Framväxten av Key Account Management

Under de sista årtiondena har utbudet i de flesta fall överstigit efterfrågan. Det har medfört att konkurrensen hårdnat, kostnaderna för marknadsföring och reklaminsatser har ökat, köparna har blivit duktigare och ställer helt andra krav än tidigare. Ur detta "hårdnande klimat" har framväxten av KAM skett som ett sätt att utveckla företaget - detta i samarbete med företagets nyckelkunder.

Låt oss som exempel utgå från en av Sveriges viktigaste råvaror, nämligen skogen. Vi har en skogsbonde som råvaruproducent. Han köper kanske tjänsten att få skog avverkad, köper plantor för återplantering, säljer skogen till ett pappersbruk, ett sågverk eller som bränsle till ett värmeverk. Massafabriken tillverkar papper som säljs till kartongföretag, tidningar, olika tillverkare av pappersprodukter. Grossister köper in och distribuerar till handeln eller företag. Butiken säljer till slutkonsumenten. Detta var bara en liten "försäljningskedja" från skogsbonden. Fundera själv på hur en "försäljningskedja" mot skogsbonden kan se ut.

Vad vill jag nu säga med detta? Jo att försäljning mellan olika företag står för ett betydligt högre värde än den mindre del vi som konsumenter köper för. På företagsmarknaden, business to business, är köparna färre och större, efter- frågan är härledd (köparen styrs av den köparens kund o.s.v.) vilket innebär att marknaden fluktuerar mer än konsumentmarknaden. 

I vår exempelkedja ovan kan vi se att goda relationer och långsiktigt arbete med nyckelkunder kan vara av stor betydelse för ett företags fortlevnad och utveckling. Genom rationaliseringar och sammanslagningar har kunderna blivit färre och starkare. För att nå en stark position på marknaden krävs därför i de flesta fall att både säljare och köpare tillsammans utvecklar sitt samarbete. Genom att komma närmare varandra går det att utveckla skräddarsydda produkter, spara pengar genom minskade marknads- föringskostnader, skapa effektiv flödeshantering, minimera lager etc.

Det är inte bara bland storföretag som det finns ett värde i KAM, Key Account Management, utan även små företag har nytta av att arbeta med nyckelkunder. För de allra flesta företag är det ett fåtal kunder som står för en stor del av företagets intäkter. Det gäller att både behålla dessa kunder och att utveckla relationen i en gynnsam riktning för båda parter. KAM är en strategi som lämpar sig för företag som vill utveckla sina produkter och tjänster genom att tillföra dem ett ökat värde genom att skräddarsy dem för respektive nyckelkund. Det har inget med företagets storlek att göra.

KAM har utvecklats ur industriell marknadsföring. I den industriella marknads- föringen var det säljaren som sålde "5-liters hinken" till en professionell inköpare efter en förhandling om volym, pris mm. KAM-säljaren frågar efter kundens behov, vilket kanske leder till en specialdesignad förpackning på 5,65 liter helt avpassad till kundens produktionslinje och behovet hos kundens kunder. 

Ett flertal författare har skrivit om KAM. McDonald et al har skrivit boken "Key Customers - How to manage them profitably" (2000). I den beskriver de följande, låt oss säga krafter, som har lett till KAM:s utveckling

• Marknadens snabba förändring. Kortare produkt- och teknologilivs- cykler. Preferenser hos kunder ändras snabbt och vi har fått ett ökat antal branscher. Företag måste därför snabbt kunna exploatera marknader, vara effektiva i sin produktutveckling och investera i ny teknologi. Att vara flexibel och snabbt kunna svara på marknadens krav är viktigt.
   
• Förfina processen. Ha en process som ger flexibel tillverkning och kunna erbjuda kunden kreativa lösningar som motsvarar kundens krav. Vara fokuserade på kärnverksamheten, erbjuda kvalitet och skapa ett samarbete med sina kunder.
   
• Mognad på marknaden. De flesta marknader är nu mättade. Vi i väst har alla nödvändiga produkter. Konkurrensen på marknaderna ökar, marginalerna sjunker, tillväxten är inte särskilt hög genom att mark- naderna är mättade. Företag måste därför differentiera sig, skapa tillväxt hos nyckelkunderna, arbeta för att behålla dessa genom att helt enkelt vara bättre än konkurrenterna.
   
• Globalisering. Marknaderna blir större och mer komplexa vilket innebär ökad konkurrensen och ett större utbud för kunderna. För att svara på denna utveckling måste företag bli mer kundfokuserade och skräddarsy produkter och tjänster efter kundens önskemål. (Tänk bara på hur EU:s inre marknad har förändrat förutsättningarna för många företag.)
   
• Kundens makt. Kunderna har blivit kunnigare och mer krävande genom att utbudet är större. Kunderna förväntar sig mer och är både strategiska och taktiska i sina inköp. Det säljande företaget måste därför vara mer strategisk i sin försäljning, erbjuda ett mervärde och utveckla en nära relation till nyckelkunderna.

En liten summering av fördelarna med att arbeta med KAM kan se ut så här:

• Ger företaget konkurrensfördelar.
   
• Fördjupar och breddar kontaktytorna mellan leverantör och kund.
   
• Genom flexibiliteten skaffas nya kunder.
   
• Långsiktig lojalitet ökar.
   
• De direkta försäljningskostnaderna minskas utan att volymen eller lönsamheten försämras.
   
• Relationerna fördjupas.
   
• Återkoppling från kunden sker kontinuerligt.
   
• Kommunikationen förbättras både internt och externt.
   
• Tid fördelas om och läggs på viktiga kunder.
   
• Nyckelkunder handlar ofta mer än en genomsnittlig kund.
   
• Samarbete i utvecklingsfrågor.
   
• Bindningar av olika slag, t ex gemensamma utvecklingsprojekt, gör det svårare för kunden att byta leverantör eftersom det är förknippat med kostnader.
   
• Ger bättre möjlighet till lönsam framtid.
   
• Ger status som nyckelleverantör.

Alla kunder är inte nyckelkunder, det vill säga alla kunder är inte lika viktiga. Vi ska nu gå vidare med att analysera och utvärdera nyckelkunder, hur vi skaffar kunskap om dem, bygger upp en handlingsplan och hur det dagliga arbetet med våra nyckelkunder ska ske. Till slut ska vi betrakta KAM ur det köpande företagets perspektiv.
 

Anpassad sökning

Upp